小売の93%は地域アナログ販売。なぜ日本は米中に比べてEC少ない？その理由は↓なるほど！接近戦！
■消費者が足を運ばずに買い物できる、という意味では電子商取引（EC）も移動店舗と同じ利点がある。成長著しい分野だが、日本は他の消費大国に比べて小売市場に占めるECの割合はまだ低い。経済産業省によると、2019年に中国のEC化率は36.6%、米国は11%。対して、日本は6.76%だ。
要因はふたつある。国土が広大な米中に比べて日本は日常生活圏内に店舗が多く、品質を自分の目で確かめて買う行動が根付いている。また、好みを伝えて商品を薦めてもらうといった店頭でのコミュニケーションを楽しむ消費者も多い。
移動スーパーのとくし丸では「店員がお客の定期的な話し相手になっている」という。高齢化や地方の店舗減少は今後も進む。自分の元に来てくれる利便性とECにはない接客力で、移動店舗の需要は高まっていきそうだ。
※以下2021年1/11日経MJ ※客層が違うんやね。
■地方のスーパーからトラックで高齢者らの自宅に食品を届けるビジネスが急速に広がる。「買い物弱者」と言われる人たちが増え、来店を待つ従来の小売業のモデルは再考を迫られている。全国のスーパーと組んで、移動販売を手掛けるとくし丸の新宮歩社長は「ビジネスの力で社会課題を解決したい」と意気込みを語る。
（聞き手は日経MJ編集長 鈴木哲也）
■トラックで巡回、販売方法に驚き
――新宮社長が執行役員を務めるオイシックス・ラ・大地が、2016年にとくし丸を買収しました。とくし丸をどう評価したのですか。
「14年にニュースで見て、トラックで家を回って商品を売るビジネスモデルが成立するのかと驚きました。面白いとノートにメモしたほどです」
「15年にひょんなことから創業者の住友達也氏と会いました。オイシックス・ラ・大地の高島宏平社長と一緒に現場も見せてもらい、その光景に一目ぼれしました。住友氏は、全国展開するならどこと組むべきかを考えていて、一緒に事業を行うことになりました」
――全国のスーパーと組み、主に契約した個人事業者がトラックに乗り移動販売をするビジネスモデルですね。収益をどう分配していますか。
「商品代金に10円をプラスし、5円ずつドライバーとスーパーで分けています。スーパーから見ると粗利率は約30%になります。うち17%をドライバーが受け取ります。分け合う5円を含め最終的に売上高の約18%がドライバーの収入、残りがスーパーの収入です」
「とくし丸本部は1台あたり月3万円と開業時の50万円をもらい、スタッフの強化や仕組みの整備に使っています。現在は30人弱のスタッフがいますが、もっと増やす必要があります。事業が広がるまでは、本部はそれほど利益は出なくてもいいと思っています」
――デジタルを活用した食品宅配のオイシックスとアナログのとくし丸ですが、ビジネスでバッティングしませんか。
「全然ありません。とくし丸の対象は買い物難民と呼ばれる方々で、9割ほどが80歳を超えています。出産後や、50代で病気をお持ちの方に使っていただくこともありますが非常に少ないです。一方でオイシックスはお母さんなど子育て世代が中心です。17年にオイシックスと統合した大地を守る会は50～60代で環境や健康意識が高い方が多い。それぞれメインとなる利用者は異なります」
「買い物難民の問題は色々な要素が絡み合っています。高齢のため運転免許を返納するケースもありますが、大きいのは足腰が弱るという問題です。スーパーから100メートルの場所に住んでいても片側3車線の道路を、信号が青の間に渡れない方もいるでしょう。牛乳などを買うと荷物も重くなります。キャリーバック型のかばんを持っていても坂道を上るのは大変です。決して地方だけの問題ではありません」
――とくし丸はトラックを止めてお客さんに来てもらうのではなく、お客さんの家を直接まわります。なぜでしょうか。
「ニーズが顕在化しているお宅をしっかり伺う方が、ビジネス的な側面で言えば売上高が安定して伸びやすいからです。一番のポイントは本当にお困りのお客様を見つけきることです。1台の移動スーパーを開業する際には、平均5千～6千軒を直接訪問してニーズを調査しています」
「お客様とドライバーは週に1～2回、顔を合わせています。自分の娘や息子よりもよく会っていると言われることもあります。電球が切れてしまったと聞けば、営業後に交換に伺うドライバーもいます。困りごとに寄り添って解決していくとものすごい信頼関係ができて売上高も伸びます」
■全国対応には4千～5千台
――事業の成長スピードが上がっています。新型コロナの感染拡大の影響はありますか。
「現在全国で700台ほど稼働しています。当面の目標は千台ですが、日本の買い物難民の方々をカバーするには4千から5千台ぐらい必要になると思います。道のりはまだまだ長いです」
「コロナの影響も大きいです。スーパーはコロナ下で店頭販売が好調です。ただ高齢の方に混雑した店に来てもらうのもどうかという事情もあり（スーパー各社の）導入意欲が上がっています」
――個人事業主であるドライバーはコロナ下で雇用の受け皿としても期待されています。
「コロナ下で早期退職が増えていますし、ビジネスモデルの転換を進める中で、年配社員の活用に悩む会社も多いと思います。人生経験を積み、お客様に寄り添える方にドライバーをお願いしたいので、そうしたベテラン社員の方がいる企業とも話を進める考えです」
――ドライバーは生計を立てられますか。
「平均年収は500万～550万円ほどです。人によっては1000万円を超える方もいると思いますし、700万円や800万円という方も各地に出てきています」
「ドライバーの希望者も前年の2倍強に増えています。以前は小売りで販売を担当していた方や、配送や製造業の現場の方が多かったですが、最近は大手企業で働いていたけれど50歳を超えて自分のやりたいことにチャレンジしたい方や、誇りを持って働きたいとの女性も増えています」
■デジタル要素、融合も視野に
――食品の移動販売に関して、長期的にみて将来の不安はありますか。
「今後しばらくは80代以上の人が増えますがその後、減少に転じれば既存の市場は縮小する可能性があります。また今の70歳は、アマゾンなどネットでの買い物にも親しんでいます。現在はとくし丸のアナログのやり方が評価されていますが、世代が代わるとよりデジタルの要素がないと使いにくいと言われる日が来るでしょう」
――品ぞろえや陳列などはドライバーの経験や工夫に任せている部分が多いと思いますが、本部としてデータ活用などで支援していきますか。
「はい。当社は創業時はベンチャー魂あふれる方が集まり、試行錯誤してサービスを築きました。創業から10年近くたったので効率的に拡大できる仕組みも重要です。ノウハウや成功・失敗事例を全ドライバーで共有できるようなシステムを構築中です」
――ネットスーパーとの連携など新たな展開もあるのでしょうか。
「具体的な構想はありません。限られたリソースの中で今一番取り組むべきは買い物難民という問題です。ただ将来は高齢者の健康サポートのようなことにも取り組みたいとの思いもあります」
しんぐう・あゆむ 2003年にオイシックス（現オイシックス・ラ・大地）入社。事業再構築やM&Aなどを担当。16年とくし丸取締役、20年代表取締役社長。神奈川県出身。42歳
■以下は創業者インタビュー2018年
※2016年にオイシックスへ株式の9割売却
日本全国に約700万人存在するといわれる「買い物難民」。日々の食料品の購入にも困る高齢者に、新たなビジネスモデルで解決策を提示し、「移動販売」という古くて新しい業態に新風を吹き込んだ人物が株式会社とくし丸の住友達也社長である。
株式会社とくし丸 住友 達也
超高齢化が進む日本社会で、以前から指摘され続けてきた「買い物難民」の問題。その難題に徳島県の小さな企業が挑み、今や全国へ「移動スーパーとくし丸」の事業が拡がりつつある。
経営者の住友達也氏は20代でタウン情報誌を刊行する出版社を創業し、46歳でセミリタイアした経歴を持つ人物。そもそも住友社長がこの問題に着目したのは、自身の母親が買い物難民になってしまったことがきっかけだった。
もちろん、世の中には自宅まで届けてくれるネットスーパーや生協、食材宅配業者なども数多く存在する。しかし、いずれも一長一短あり、ニーズに応え切れていないのが現状だ。そこで考えたのが移動販売車に生鮮食料品などを積み、過疎地を回るビジネスモデルだった。
鳥取県に10年以上前から移動販売を行っている地域スーパーがあると知り、何度も足を運んで話を聞き、実際に車に同乗して販売も経験。そして行く先々で高齢者が喜び、売上が伸びる様子を見て、「これは充分ビジネスになる」と確信する。
「ただし、私は一度セミリタイアした人間なので、組織を大きくするつもりはありません。小さな組織でプロデュースに徹しても、全国で何百台と車を動かす仕組みがつくれるはず。そこで赤帽さんをヒントに、最初から個人事業主を販売パートナーとするビジネスモデルを考案しました」
さっそくトラック2台を購入し、自らハンドルを握って販売へ。商品は提携する地域スーパーから借り、あくまでもスーパーの「販売代行」という形をとった。
「僕自身が流通の素人なので、そもそも商品を仕入れるという発想がない（笑）。さまざまなスーパーに話を持ち込みましたが、全く相手にされませんでしたね。1社だけ若手経営者の方が『面白い。やってみましょう』と言ってくださり、スタートラインに立てたんです」
■闇雲に車を走らせてもモノは売れない
住友社長が次に行ったのは需要調査だ。事前に販売エリアの全戸を個別訪問し、「移動スーパーとくし丸」について説明してニーズを探ったところ、買い物難民にも困窮度の違いがあることが判明した。
「A.本当に困っているから、最初からどんどん利用したい」のは100軒に1軒。「B.来てくれたら助かる」が50軒に1軒。「C.面白そうなので来てほしい」でも20軒に1軒という結果。
Aは当初からヘビーユーザーになり、Bは信頼を獲得すれば徐々に売上が上がっていく。その一方、Cは何カ月通っても客単価が上がらず、販売先としては厳しい。
「こうしたターゲット層をどう判定し、お客様につなげていくか。これは大きなノウハウになりました。当初はチラシやテレビCMも試みたのですが、反応があるのは買い物難民ではないCのお客様だけ。本当の買い物難民は情報難民でもあると、このとき気づきましたね。やはり顔を合わせて説明し、信頼を得ないと買ってもらえない。そこの手間を惜しんではいけない、と経験から学びました」
この需要調査は今でも新たな販売エリアがスタートする際に必ず実施しているという。「販売パートナーが個人事業主であること。商品を仕入れるのではなく、販売代行すること。そして事前に徹底した需要調査を行うこと。今振り返ると、当初から事業のフレームができていました。もちろん、その後も細かな修正を繰り返し、ノウハウに磨きをかけていきました」
自分の母親のもとへ安心して送り込める人材を
とくし丸にはほかにもユニークなルールが存在する。例えば、商品の定価に10円を上乗せして販売する「＋10円ルール」がそのひとつ。定価販売では収益を確保できないことから思いついたもので、100円の商品なら110円、500円なら510円。10円は地域スーパーと販売パートナーで5円ずつ分け合う仕組みだ。
「このルールをスーパーの経営者に相談したところ、けんもほろろでしたね（笑）。100円の商品を定価の1割増しで売るなんて、流通のプロにとってはとんでもない発想だったんでしょう。しかし、素人であるがゆえに、僕にはとても合理的に思えたんですよ。実際にお客様に＋10円いただくことを説明すると、『生鮮食料品を家の前まで持って来てくれるんだもの。当たり前よね』『バス代に比べたら安い』という反応で、拒否された方は1％もおられませんでした。これで販売パートナーも利益が増えますし、スーパーも粗利が増えました」
成功のキモとなるのは、販売パートナーの質の維持だ。販売パートナーは地域スーパーと販売代行の契約を結び、事業をスタートする。毎朝移動販売車に商品を積み込み、決められたルートを回って高齢者の顔と名前と好みの商品を覚えて販売。売れ残った商品はスーパーに返却し、見切り販売されることになるが、スーパー側には販売の上乗せと顧客開拓のメリットがある。販売パートナーの1日の平均売上は8万円台。慣れてくると10万円以上を売り上げる。参入時に約300万円強の移動販売車を購入しなければならないが、減価償却費を考慮しても生活に困らない収入を得ることになる。
「当社にも地域スーパーにも販売パートナーの応募がありますが、採用率は全体の1～2割。誠実で真面目な方を選んでいただくよう地域スーパーにお願いしています。最終判断に迷ったら、『自分の母親のもとへ安心して送り込めるかどうか』がポイント。体力も頭脳もコミュニケーション力も必要な仕事ですが、離職率は1割以下。個人事業主として自分の裁量で仕事ができ、なおかつ人から感謝される仕事ですから」
■競合他社がとくし丸に追いつけない理由
ここまで買い物難民である地域の人々、販売パートナー、地域スーパーと「三方よし」のビジネスモデルを説明したが、とくし丸が受け取るロイヤリティはスーパー1店舗につき月3万円に過ぎない。事実、最初に契約したスーパーからは「こんな条件でいいんですか？」と驚かれ、その反応に「これは広がる！」と確信したという。
「そもそも大きな組織にしようと思っていませんし、台数が増えれば自然に利益も増える。それよりも僕はとくし丸をメディアにしたいと考えているんですよ」
住友社長のいう「メディア」とは、サンプリング調査やアンケート調査など、幅広い情報を収集・分析・発信できる媒体を指す。現時点でもとくし丸の組織を利用することで、3日以内に高齢者4万人への対面調査が可能だ。最近も大手乳業メーカーが高齢者便秘対策用の飲料をサンプリング調査したところ、提携スーパーでその商品の売上が4倍になったという。ほかにも商品の認知度アップやスーパーへのリピート率向上など、さまざまな効果が期待でき、「おそらく高齢者対象では頭ひとつ抜けたメディア」という住友社長の言葉にも納得だ。
今後のとくし丸の目標は全国で稼働する台数を現在の約300台から1,000台に増やすこと。ビジネスモデルを真似る競合企業も登場しているが、住友社長に動じる様子は全くない。
「市場の成長期には競合企業がどんどん出てくるべきです。でも後発企業はなかなか追いつけないですね。とくし丸が軌道に乗ったのは、経営者である僕が自ら資本金を出し、自ら経営して、自ら現場へ行ってノウハウを創り上げてきたからです。仮に大手企業が後追いしたとしても、資本と経営と現場のどこかが音を上げるのではないでしょうか。でもね、消費者にとっての最善は、いろいろな人がいろいろなサービスを提供し、その中から自分に合うサービスを選べること。数あるサービスの中から、『とくし丸がいちばんいいよ』と言ってくださる方とつながっていければ、それが一番ですね」
（取材日：2018年2月1日）
株式会社とくし丸
代表取締役社長 住友 達也
（2018年2月1日の取材日時点）
1957年、徳島県生まれ。国立阿南工業高等専門学校機械工学科卒。1981年、徳島県でタウン情報誌『あわわ』を創刊。1984年、株式会社あわわを設立し、代表取締役に就任。「50歳までにリタイアする」と宣言し、2003年46歳で退任。その後は個人事務所で商品開発や店舗開発のコンサルタントを務める。2012年、買い物難民問題の深刻さを実感し、株式会社とくし丸を創業。現在、北海道から鹿児島県まで提携スーパーを持ち、約300台の移動販売車を統括する。2016年、オイシックスドット大地株式会社の連結子会社となり、とくし丸事業のスピーディな全国展開を目指す。
■元祖の鳥取県移動スーパーとは
1990 年、地域の生協の倒産後に、元従業員たちが立ち上げ た地域密着型のスーパー・あいきょう。江府町と隣の日野町 に固定店舗を2軒ずつと、江府町にローソンを1軒経営して いる。15 年ほどまえ、近隣に大型小売店が開業し、売り上げ が下がったことをきっかけに、買い物の不便な山間地で顧客 を獲得するべく始まったのが移動販売車「ひまわり号」である。 徐々に商圏を拡大し、現在では江府町とその隣の日野町の 30 集落ほぼ全域をカバーできるようになった。 ひまわり号は大きさの違う 3 種類、計 4 台が月~土まで週 6 日稼働し、ひとつの場所を週 2 回以上訪れている。利用者 の多い地域は大きな車で、道の狭い小集落は小さな車で、と いうように道の状況や集落の規模を考慮して巡る場所を決め ることができるのが、3 種類の車を持つことのメリットだ。
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